Технология подбора продавцов с помощью тестирования Practical Diagnostics
«Я пробовал глядеть вдаль, но не увидел того, что видно с высоты. Если ехать в повозке, ноги не станут от этого быстрее, но можно преодолеть расстояние в 1000 ли. Если плыть в лодке, не станешь лучше плавать, однако можно переплыть большие реки. Совершенный человек отличается тем, что умеет опираться на вещи.»
Ничто так не радует руководство компании, как хорошие продажи. Если продажи идут хорошо, то можно подсчитывать прибыли, развиваться и планировать. Если же фирма с трудом балансирует на грани точки безубыточности, малейшая проблема вызывает напряжение, полезные расходы приходится постоянно урезать, все силы уходят на конроль и текущее управление, поэтому трудно что-то изменить.
Задача повышения продаж
Задача повышения продаж стоит перед любой и каждой организацией, действующей на реальном рынке. Одной из важных составляющих ее решения является грамотный отбор персонала, то есть людей с высокими способностями к продаже или даже с готовыми навыками ведения переговоров.
В целом, изначально невыгодно брать всех подряд и делать ставку на обучение. Конечно, хороший тренер способен серьезно поднять возможности абсолютно любого продавца, но гораздо проще и прибыльнее работать с изначально хорошим материалом. Да и применительно к обучению - любой тренер подтвердит, что для компании полезнее учить человека, который хочет и может быстро прогрессировать, чем подстраивать обучение под изначально зашоренных, с трудом меняющихся людей.
Точно также нельзя останавливаться и только на подборе. Количество хорошо обученных менеджеров по продаже на рынке персонала довольно мало, с одной стороны, а хороший тренинг продаж так много дает, с другой, что глупо экономить на разовых инвестициях в обучение.
Таким образом, системный подход к качеству ведения переговоров предполагает тщательный подбор продавцов и грамотный тренинг. В тех случаях, когда в отделе продаж удается последовательно воплотить в жизнь оба эти компонента, отдел вполне успешно борется за лидерство на рынке, и имеет показатели прибыли, значительно превышающие средние по отрасли.
Подбор потенциальных звезд через тестирование продавцов
В идеале каждая компания хотела бы иметь в своем распоряжении продавцов экстра класса. Однако в реальности подбор этих потенциальных гениев оказывается довольно трудной задачей.
Начальник отдела продаж обычно не имеет времени, навыков и инструментов для подобного отбора. Также, в силу недостаточного знакомства с технологиями поиска, ему трудно организовать достаточный поток кандидатов – стандартные пути, типа объявлений о вакансии, часто не помогают.
В компании «И» лично коммерческий директор попытался заткнуть дыру с продавцами в одном из филиалов, занимался месяц, минимум две недели чистого времени он убил на собеседования. Нашел всего 4 человек вместо 8, но они так и не начали продавать, и спустя 3-4 месяца всех уволили. (Вопрос: если з/п коммерческого директора составляла 250 000 рублей в месяц, какие потери понесла компания? Является ли выбранный им путь оптимальным?)
Отдел персонала, с другой стороны, слабее представляет реальную работу продавцов, и его приоритеты в отборе кандидатов отличаются от существующих потребностей отдела продаж.
Отдел персонала компании «М» большое внимание уделял опыту работы и представительному внешнему виду. HR-ы исходили из того, что продавец должен соответствовать товару премиум-класса. Помимо соответствующего отбора, существенные деньги тратились и на переманивание. В итоге через 3 года отдел продаж оказался почти полностью укомлектован самовлюбленными меланхоличными бездельниками с отличными резюме, очень уверенными в себе и нереально представительными. Эти опытные «кочевники», по жизни переходящие из одной аналогичной компании в другую, в реальных продажах были настолько тяжелы на подъем, что суммарный объем продаж 8 человек был равен продажам одной единственной сотрудницы-старожила, активной и влюбленной в свое дело.
Конечно, возможно сотрудничество, когда отдел персонала ищет кандидатов, проводит тестирование продавцов, делает первичный отбор, а дальше к делу приступает начальник отдела продаж. Но такие цепочки значительно увеличивают общее количество работы для всех, не говоря уже о том, что потенциально хороший кандидат может за время всех этих процедур найти другое место – в поисках работы он вряд ли посетит только одну компанию, и почти наверняка везде понравится (иначе он не был бы сильным продавцом).
И – очень важно – чтобы разглядеть потенциального продавца-звезду, необходимо, чтобы представитель нанимателя и сам разбирался как в людях, так и в продажах на очень высоком уровне. А таких людей мало, катастрофически мало.
Вот здесь и могут помочь тесты. Грамотно разработанная методика тестирования продавцов сама сделает 70-80% работы, и обязательно обратит внимание работодателя на реальную или потенциальную звезду.
Почему технология Practical Diagnostics?
1. Вы фактически опираетесь на помощь лучших профессионалов
Технология позволит вам успешно выявлять среди соискателей лучших, независимо от уровня подготовки человека, который будет непосредственно заниматься тестированием продавцов. Конечно, хороший специалист в сравнении со слабым добьется гораздо большего, но обратите внимание – даже если подбор будет проводить человек с нулевым уровнем в продажах и в психологии, все равно на выходе вы получите хороших продавцов. Даже если исключить собеседования и ориентироваться только на тесты – запас прочности системы таков, что качество полученных вами менеджеров по продаже будет гораздо выше среднего.
Если же вы имеете в своем распоряжении компетентного специалиста по собеседованиям, то он сможет делать свою работу лучше и за меньшее время – так было у нас.
2. Технология дает серьезную экономию времени
Наш опыт показал, что общее время на обработку потока кандидатов сокращается примерно в 3 раза. При этом сам процесс идет более спокойно и взвешенно, и качество подбора возрастает. Подробные расчеты приведены в статье "Экономическое обоснование выгодности тестирования персонала в разделе "Экономия времени".
Возможность быстро сделать отчет позволит легко передавать кандидата в следующую инстанцию.
3. Любой специалист может выполнить всю работу самостоятельно
Если подбор ведет руководитель, он может сделать всю работу без помощи кадровика или психолога. Все отчеты составлены на функциональном деловом языке, без использования каких-либо специальных психологических терминов. Система позволяет моментально исследовать деловые и личные качества, а также мотивационную сферу кандидата, спрогнозировать его адаптацию и развитие в компании.
Если же подбор ведет кадровик или психолог, его недостаточное понимание специфики продаж компенсируется жестким контролем со стороны Теста Компетентности в Продаже. Отличное резюме и рассказы о невероятных продажах на прежней работе уже не смогут ввести специалиста в заблуждение, так как низкий результат по ТКП заставит серьезно насторожиться, а «50» и Семантический Тест помогут понять, достоверна ли даваемая кандидатом информация о себе.
Как и для чего создавались тесты
Чтобы объяснить, почему технология Practical Diagnostics является практической и рабочей, обращусь к истории ее создания.
Моя консалтинговая фирма специализировалась на тренингах продаж, тренингах управления и ассессмент-центрах для продавцов и руководителей. Но, кроме этих услуг, партнеры часто просили нас подобрать им продавцов, иногда сразу целыми командами. Поскольку мы в определенной степени чувствовали на себе ответственность за рост продаж клиента, отказываться от таких заказов было бы неправильным.
Однако подбор отнимал кучу времени, поэтому перед нами всегда стояла задача, как делать все быстро и качественно. Плюс, было понятно, что нам же учить потом этих людей на тренинге, и, если по результатам подбора и обучения не будет продаж… А мы очень дорожили отношениями с постоянными партнерами.
Тест Компетентности в Продаже
Наибольшее неудобство доставляла необходимость сразу же оценить потенциал и навыки продаж. В собеседовании мы делали что-то вроде игр «продайте карандаш», либо давали стандартизованное задание, в котором была описана ситуация из переговоров. Такая оценка была достаточно громоздкой и неудобной: с одной стороны, от эксперта требовалось серьезное напряженное личностное вовлечение для анализа, а, с другой, из-за высокого уровня стресса кандидат часто не мог раскрыть свои возможности.
С целью упростить и систематизировать эту ситуацию был сделан Тест Компетентности в Продаже. И оказалось, что это работает гораздо лучше, чем продажа чашек и карандашей. Большое разнообразие ситуаций в тесте и меньший уровень стресса кандидата давали более объективные данные, не требуя при этом ни времени, ни вложения интеллектуальных и эмоциональных ресурсов.
Наличие результата в цифрах облегчило учет и сравнение кандидатов между собой.
Поскольку протестированные люди потом работали под нашим надзором и проходили наши тренинги, мы имели отличную обратную связь о работе теста. Сомнительные результаты и явные ошибки анализировались, пункты теста проверялись, заменялись и корректировались.
За 10 лет были собраны выборки: более 1000 человек для анализа внутренней валидности, 120 человек – для внешней. Это реальные рабочие выборки, каждого человека из которых мы принимали на работу, учили - в общем, знали лично! - безо всяких приписок, добровольцев, отладок в интернете и т.п. Кто занимался практической психологией, думаю, понимает, насколько это много.
Тест «50»
Когда мучения с оценкой потенциала в продаже ушли в прошлое, на первый план встала оценка остальных деловых качеств кандидата. Понятно, что и в этой работе хотелось на что-то опереться. Мы пробовали тесты Кеттелла, MMPI и MBTI, но быстро остыли к ним, так реальной пользы не получали. Тогда зародилась идея большого опросника, дающего нужные нам деловые качества и контролирующего попытки искажения.
Такой тест удалось сделать… за 12 лет. :) Вся эта работа заслуживает отдельной статьи, в поисках истины были испробованы многие подходы, а мои представления о тестах и психодиагностике кардинально поменялись. О самых важных изменениях Вы можете прочитать в других статьях на этом сайте.
Но, так или иначе, после появления первых же рабочих версий теста проведение собеседований и ассессмент-центров значительно упростилось – появилась неплохая дополнительная точка опоры, а точек опоры в нашем деле мало не бывает…
Семантический Тест
Даже если все хорошо – хочется еще лучшего. :)
«50» все же требовал прерывания собеседования, и возникло желание иметь те же данные сразу, прямо в процессе разговора.
Сначала я хотел сделать тест «10» или «15», отобрав из Теста «50» 10-15 лучших пунктов. Но потом в голову пришла более простая процедура, тем не менее, позволяющая человеку полностью раскрыться. Так и появился Семантический Тест, позволяющий буквально за 2 минуты получить полный портрет деловых и личных качеств.
После завершения исследований первые же тестирования показали великолепную работу нового инструмента. Я протестировал себя, и был в шоке от точного раскрытия всех моих недостатков! Я протестировал несколько знакомых и увидел великолепное попадание в 70-80% случаев – карьерист был карьеристом, оригинал – оригиналом, закрытый – закрытым и т.д.
Далее тест начал использоваться в работе и оказал огромную поддержку на собеседованиях и ассессмент-центрах.
В силу краткости и тонкости инструмента периодически случались непопадания, однако полнота отчета и детализация информации позволяли буквально сразу их увидеть и понять, что тест не сработал. Вопросы – о чем человек думал во время выполнения теста? – помогали понять, почему это произошло. В основе ошибки теста, как правило, лежала либо невнимательность, неадекватные реакции на ситуацию, либо неадекватные инструкции, которые человек зачем-то выдумал сам себе и держал в голове.
Резюме
Итак, Вы видите, что мы делали тесты для решения конкретных практических задач. Поэтому они просты и удобны для повседневного пользования.
Мы делали их для себя, шаг за шагом добиваясь конкретной пользы и отдачи – этим и обеспечено их качество.
Основная цель отбора. Кого ищем?
Я сторонник той концепции продаж, которая предполагает завоевание постоянного клиента. Это делается через точное удовлетворение потребностей клиента, и развитие позитивного эмоционального опыта взаимодействия с фирмой.
В этой концепции основным показателем работы продавца является желание клиента вернуться к нему и порекомендовать друзьям.
Кстати, подсчитано, что на удержание старого клиента надо в десять раз меньше денег, чем на завоевание нового. Также, по моему опыту, рекомендация – почти 100%-ная продажа.
Таким образом, кандидат должен:
- показать навыки продаж
- оставлять приятное эмоциональное впечатление от беседы
- уметь слушать
- обладать терпением
- иметь мотивацию
- и т.д.
Общая процедура подбора
1 этап. Оценка потенциала в продаже. Проведение Теста Компетентности в Продаже. Возможно мини-собеседование.
Время: 3-5 минут (макс. 15 мин.) на кандидата. Отсев: 50-70%.
Целесообразно начинать диагностику именно с него, чтобы сразу решить наиболее важную задачу – оценить перспективность кандидата в продажах.
ТКП – достаточно высокоточный инструмент, хотя и немного жесткий – если делать его невнимательно, хорошего результата не будет.
В зависимости от показанного результата:
3 балла и ниже
Данные кандидаты вообще больше не рассматриваются. Можно предположить полное отсутствие умения понимать и чувствовать клиента.
В некоторых случаях низкий результат может быть связан с негативной реакцией на тест, однако это означает, что кандидат плохо себя контролирует, слабо управляем и т.д.
Кандидат все же может быть рассмотрен, если по шкале "общего потенциала" получил 7 баллов и выше, а также в том случае, если из другого источника имеются какие-то объективные данные о его высоких продажах.
4-5 баллов
Если поток кандидатов критически мал, люди с такими результатами все же могут быть рассмотрены, особенно те, у кого хорошие результаты по шкалам потенциала. Если кандидат успешно справится с «живой продажей» ручки или чашки, можно будет поговорить с ним более серьезно.
6-7 баллов
Примерно в половине случаев перед Вами продавец с неплохим потенциалом, следует в любом случае продолжить анализ.
Внимательно изучите данные по шкалам потенциала и детализованным навыкам, они помогут Вам понять сильные и слабые места кандидата.
Далее можно провести 1-2 игровые ситуации с продажей стульев и карандашей. Обычно довольно быстро удается определить человека в группу А(звезды), Б(просто хорошие продавцы) или отправить домой.
8 баллов
Хороший результат, кандидат, безусловно, идет на первое собеседование.
9 баллов и выше
Это очень высокий результат, кандидат группы А.
Итог
Таким образом, с помощью теста, плюс в спорных случаях дополнительная «живая продажа», мы отсеиваем до 60-70% кандидатов, которые тянут в лучшем случае на среднего продавца.
Конечно, есть вероятность не заметить и отсеять кого-то хорошего, но это неизбежно при любом методе отбора, процесс всегда опирается на вероятность. В данном случае, если испытуемый нормально и спокойно делал тест, вероятность ошибки низка. Тест заполняется в нейтральной обстановке, задания меняются в широком спектре, в итоге дисперсия снижается, вероятность ошибки уменьшается. Поэтому, если кандидат может чувствовать клиента, если умеет анализировать, как воспримет покупатель слова и действия продавца, получить низкий балл по ТКП будет сложно.
2 этап. Первичное собеседование. Общая оценка потенциала кандидата.
Время: 30-50 минут. Отсев: 50% из оставшихся.
Естественно, у каждого специалиста свои предпочтения по методике проведения собеседования, поэтому приведенная далее схема является примерной, я описываю свой стиль и опыт.
1. Начинаю обычно с восхищенного сообщения о высоком балле по ТКП, и тут же предлагаю «провести живую продажу карандаша», так как «хочу посмотреть, как Вы продаете вживую».
Сообщение о высоком балле призвано вызвать у кандидата позитивные эмоции, что преследует две цели: во-первых, мне более интересно, как человек будет продавать на подъеме, в хорошем настроении, и во-вторых, я хочу сразу закрепить кандидата за собой на случай, если в поиске работы он посещает несколько фирм.
2. Сообщив свое объективное мнение о «живой продаже», далее я прошу рассказать о своей старой компании.
Возможно, не все согласятся, что нужно сообщать свое мнение. Я всегда сообщаю, так как изначально стараюсь создать максимально открытый диалог, а он будет невозможен, если одна из сторон закрыта, только аккумулирует информацию.
Обращаю внимание прежде всего на полноту и структурированность рассказа, эмоциональное отношение к бывшей работе, диалогичность ответа.
3. Прошу рассказать о себе. Здесь стараюсь понять, как себя видит кандидат на новой работе, какими приоритетами он мыслит.
4. Семантический Тест. Если кандидат еще не разочаровал, то предлагаю ему пройти Семантический Тест, обычно прямо на своем компьютере. И через 2 минуты у меня уже его полный портрет.
Здесь я сверяю свое впечатление с результатами, если тест сработал хорошо, то, как правило, сразу происходит качественный скачок в понимании человека, и дальнейший разговор строится на прояснении принципиальных моментов, вызвавших сомнение в его пригодности.
Как это происходит.
Например, по разговору появилось ощущение, что человек неискренен. Слишком большие паузы перед ответами. Говоря, как бы оценивает свои слова и т.п. Тест говорит, что он закрытый расчетливый карьерист. Ощущение получает истолкование и название - скачок понимания.
Другой пример. Вроде показалось, что негативная оценка «живой продажи» изменила настроение кандидата, похоже, оценка задела собеседника, но он сдержался. Тест дает высокую самооценку и амбиции – видимо, действительно задело. А если бы тест написал низкую самооценку и неуверенность во взаимодействии, сигнал можно было бы попробовать рассмотреть, как огорчение. В любом случае, ясно, что и куда прояснять.
Если же тест по тем или иным причинам «не попал», все равно какая-то информация поступает от шкал лжи, но обычно это значит, что придется больше времени уделить собеседованию.
5. Продолжение интервью.
Опираясь на первое впечатление и данные Семантического Теста, дальнейшие вопросы я строю строго по ситуации. Смысла в каких-то жестких заранее определенных процедурах я не вижу – люди очень разнообразны, и заготовленные вопросы часто помогут мало.
Дальнейший разговор я строю так, чтобы в порядке важности прояснить наиболее принципиальные для меня моменты. Кого-то я мучаю 3-ей, 4-ой, 5-ой и так далее продажей (обычно, если подозреваю проблемы в общении). С кем-то болтаю чепуху о дорогих машинах и деньгах (подозреваю ригидность, проясняю переключаемость). А от третьего тупо требую честно и объективно сказать, хорошие ли пылесосы «кирби», которые он продавал, или все же разводка (проверяю терпение). Критерий один – до полного прояснения проблемного вопроса.
При ответах важно не забывать следить за тем, понял ли испытуемый ваш вопрос, и ответил ли на него – все-таки продавцов подбираем.
6. Тест «50».
Если в итоге кандидат оказался хорошим, годным – то мы даем заполнить тест «50» и назначаем следующее собеседование. Обязательно сообщаем кандидату о том, что первый этап отбора он прошел успешно.
Как на этом этапе помогает Семантический Тест
Кто-то спросит, зачем на этом этапе нужен Семантический Тест, если все равно проводится интервью, а тест иногда дает ошибки.
Поясню. Фактически, это аналогично тому, что перед Вами с кандидатом в течение 30 минут поговорил специалист, оформил свои наблюдения в виде резюме, и отдал Вам. Он тоже может ошибаться, но может и увидеть то, что Вы не заметили. По сути, Вы получаете независимую экспертную оценку. Но без организации реального дополнительного собеседования: результаты Вы получаете очень быстро и полностью самостоятельно.
Этап 3. Анализ результатов тестов. Интервью. Принятие решения.
Время: от 30 мин. до 2 ч. Отсев: 30-50%.
Решающее интервью я рекомендую проводить через 2-3 дня. Меньший срок не целесообразен, так как желательно осмыслить впечатления от кандидата, спокойно посмотреть результаты тестов. Затягивать на больший срок не стоит, кандидат может за это время найти другую работу, а ведь это уже отобранный, перспективный кандидат.
Анализ деловых качеств. Соотнесение результатов тестов.
Так как мы имеем два личностных портрета – после «50» и Семантического Теста, то возникает закономерный вопрос – как их соотнести друг с другом?
Следует учитывать, что мы имеем два принципиально разных инструмента. Тест «50» позволяет кандидату подойти к выполнению основательно, подумать и точно выразить свои особенности. Но он и проницаем – можно попытаться определить, о чем задан вопрос, и ответить неоткровенно. С другой стороны, Семантический Тест не дает возможности продуманно обмануть, но подвержен случайным искажениям из-за своей краткости. Возникает несколько вариантов.
1. Портреты на 80-90% совпадают.
Поскольку речь идет о двух совершенно независимых расчетах, совпасть они могут только в одном случае – через правильное определение деловых и личных качеств испытуемого.
В общем, это означает, что можно полностью доверять этим результатам.
2. Портреты не совпадают, фальсификация Теста «50» отсутствует или на малом уровне.
За основу следует взять портрет по «50». Семантический Тест рассматривать, как возможные дополнительные подсказки.
3. Портреты не совпадают, фальсификация «50» средняя, фальсификация Семантического Теста средняя или низкая.
За основу следует взять те качества, которые совпадают в обоих отчетах, прочие качества рассматривать, как возможные.
Многое скажет характер фальсификации.
4. Портреты не совпадают, фальсификация «50» высокая, фальсификация СТ средняя или низкая.
За основу следует взять Семантический Тест, также внимательно проанализировать характер фальсификации «50». Отчет по Тесту «50» тоже годен, но данные следует использовать осторожно, с учетом примененной кандидатом стратегии искажения (рекомендации на эту тему будут в отчете).
5. Высокий уровень фальсификации в обоих тестах.
В первую очередь следует проанализировать шкалы лжи, сами по себе они дадут довольно много информации о кандидате. Отчеты в целом годятся, но качества следует анализировать очень внимательно, яркие показатели точно говорят о важности темы, но суть показателя может быть искажена.
Например, сосредоточившись на этом вопросе, кандидат может удачно продекларировать полную независимость от внешней оценки. Но если при этом в шкалах лжи по Тесту «50» присутствует продуманная неоткровенность и желание показать себя мудрым лидером, можно уверенно сделать вывод, что оценка важна, но приниматься она будет только от «равных по авторитету». А негативная оценка от работодателя или руководителя способна вызвать сильнейший удар по самооценке и мощнейшую защитную реакцию. (Если бы оценка реально была неважна, не было бы сильной фальсификации, не было бы желания обдумывать и корректировать ответы).
В предельном случае удачной фальсификации возможна даже инверсия – то есть отчет даст описание, противоположное действительности. Например, в отчете будет очень низкая важность уровня оплаты, а на самом деле она очень высокая. Но точно не средняя! Здесь важно то, что тема явно напряжена, с оплатой связаны какие-то устойчивые внутренние психологические факторы.
Типичные сложные ситуации при оценке кандидата
Ситуация 1. Средние показатели по продаже, но очень хорошее впечатление от общения
Частая ловушка, кажется, кандидат так прекрасно общается, наверняка будет продавать. Сам попадал в нее не раз – игнорировал данные тестов, а заканчивалось все обычно плохо.
Такая ситуация очень часто возникает в случае способного уверенного человека, ориентированного на успех, и умеющего при желании подстроиться и понять ход мыслей собеседника. Он не может набрать высокий балл по Тесту Компетентности в Продаже, так как фокусироваться на интересах собеседника ему мешает чувство собственной значимости. Но на важном для него интервью кандидат вполне способен собраться, почувствовать скрытый смысл задаваемых ему вопросов, красиво ответить и понравиться интервьюерам. У него быстро рождаются правильные мысли, которые он к тому же красиво и уверенно преподносит.
Основным двигателем здесь выступает желание «победить», которое и обеспечивает претендента огромными ресурсами внимания и анализа. Он способен очень сильно провести разовую беседу. Часто можно ожидать неплохие результаты в продажах в первое время работы в компании за счет тех же механизмов – так как кандидату надо будет хорошо показать себя в испытательный срок и закрепиться в компании.
Однако на длинной дистанции в повседневной работе столь высокий уровень мобилизации невозможен. Пресыщение и спад мотивации способны нанести ощутимый удар по эффективности ведения переговоров.
Кроме того, высокие амбиции могут приводить к конфликтам в коллективе, «разборкам» из-за клиентов и т.п. По каким-то причинам – отсутствие легких продаж, поругал начальник и т.п. – демотивация может возникнуть и на самой ранней стадии работы в компании, и никаких результатов не будет показано вообще.
Решение рекомендовать таких кандидатов на испытательный срок должно приниматься исходя из личностных данных. Ключевым является уровень ощущения собственной важности.
Если присутствует высокая склонность к скрытому соперничеству, подавляемая агрессивность или неадекватное ощущение собственной значимости (вплоть до «мании величия»), кандидат скорее принесет проблемы, чем продажи. Забудьте, как приятно с ним было общаться, а обратите внимание на уровень амбиций и их адекватность.
В противоположном случае, если нет чувства собственной важности, а есть настойчивость, дисциплина и трудолюбие, кандидат вполне может быть попробован.
Почему просто не отсеять этих претендентов? Можно, но, во-первых, «супер-кандидатов» может не быть. А, во-вторых, умение создать приятное впечатление при общении для продаж очень важно, человек вполне способен показывать высокие результаты при наличии настойчивости, дисциплины и трудолюбия.
Если тесты не дали однозначного заключения по поводу чувства собственной значимости, следует проверить это в интервью.
Я обычно четко озвучиваю те сомнения, которые есть по поводу кандидата, только не прямо, а в виде «того парня». И смотрю, что сработало – самолюбие или адекватность.
«У нас работал парень, похожий на Вас. Очень способный, но на хороший уровень так и не вышел, полгода поработал и ушел. Он мало продавал, и зарплата выходила всего 10 тысяч. Был не удовлетворен уровнем доходов, и нашел более выгодное место. Хотя за полгода можно только понять, как у нас продавать, только научиться. Нам бы очень не хотелось повторения такой истории с Вами…»
Если в качестве ответа идет что-то типа «ну, я всегда успешно продавал, там, где другие не могли, это неоднократно было отмечено и т.п.», либо «вообще-то в объявлении о вакансии четко указан уровень дохода не менее 30 тысяч, как может получиться 10?», сразу ставим крест на кандидате.
В идеале хотелось бы услышать «я ведь тоже не умею продавать ваши …, 10 тысяч так 10 тысяч, конечно, маловато… Постараюсь как можно быстрее научиться».
Если четкого ответа нет, копайте дальше, до полного прояснения ситуации.
Ситуация 2. Высокий балл по Тесту Компетентности в Продаже, трудности в общении на интервью
Здесь мы видим человека, понимающего умом закономерности общения, хорошо чувствующего, как надо разговаривать (без этого высокий балл по ТКП не наберешь), но не умеющего воплощать это в своих реальных переговорах.
Почти всегда в данном случае мы имеем дело с человеком, изначально испытывавшим серьезные трудности в общении, но научившимся компенсировать данные проблемы с помощью разума, анализируя основные закономерности общения, и вырабатывая оптимальные реакции в типичных случаях. Такие люди часто читают книги, посвященные успешным продажам, ведению переговоров. Они стремятся к соответствующему обучению и с удовольствием в нем участвуют, старательно выполняя все рекомендации.
В нестрессовых условиях они способны неплохо общаться, их деловая переписка вообще выше всяких похвал.
Однако собеседование представляет собой серьезный стресс, и застарелая неуверенность в своем умении вести разговор очень часто блокирует появившиеся позднее навыки. Можно сказать, что испытуемый «боится», что психолог «увидит его насквозь», и вот сейчас-то узнает, что на самом деле он не умеет общаться. Это снижает концентрацию, а иногда и перерождается в ступор или даже агрессию, портя впечатление от собеседования.
Принимая решение по поводу таких кандидатов, следует держать в уме следующие соображения:
1) в нестрессовых продажах они вполне успешны (эх, где только взять такие продажи)
2) то, что у обычного продавца вызывает стресс (например, «холодный обзвон»), для них часто дополнительным стрессом не является
Для данных людей любое общение – стресс, они привыкли подавлять возникающие негативные эмоции, и работать с помощью определенной разумом последовательности действий. В общем, присмотритесь к этому парню, может он будет хорош в прямых продажах на телефоне. То, что собеседник по телефону его не видит – для него дополнительный плюс, снижающий напряжение.
3) лучшие продавцы в мире получались именно из таких типов – изначально не умевших общаться, но обладавших волей это исправить
4) тем не менее, минимум половина из них как продавцы абсолютно безнадежны, и продвигать их – зря тратить время
Для принятия решения большое значение имеют два фактора:
Во-первых, «критическая масса» неадекватности. Неадекватности может быть столько, что ее уже не удастся постоянно компенсировать.
А во-вторых, важна общая направленность его компенсаторной активности, стремится ли исправить себя или скорее всех остальных?
Ответы на эти вопросы дадут следующие разделы отчетов «50» и Семантического Теста:
- управление проблемами
- способность к обучению
- реакция на критику
- ориентация на партнера
- самооценка
- соревновательность, амбиции
Также, если в интервью вы чувствуете давление или манипуляции, видите, что кандидат хочет заставить Вас принять решение – значит, обычно он стремится исправить собеседника, а не себя.
Ситуация 3. Хорошие данные для продаж, но высокая ориентация на себя, явный уклон в карьеризм
Характерными особенностями такого случая является высокий уровень фальсификации «50» и СТ, ощущаемая на интервью неоткровенность, обилие информации о закрытости, неискренности и стремлении к собственной выгоде в отчетах по тестам.
В данном случае мы имеем человека, годного к продажам, но ненадежного и иногда даже опасного для долгосрочных отношений. Конечно, в определенных условиях такой кандидат может быть полезен, но и риск тоже велик.
Один мой партнер назначил человека с такими данными руководителем филиала. В итоге филиал полгода вытягивал деньги, а когда встал вопрос о том, что инвестиций уже достаточно, и пора бы уже начать приносить прибыль, директор филиала просто уволился. По приблизительным подсчетам, он украл около $20000, и потратил впустую еще $80000.
Другой мой партнер взял кандидатку с описанными качествами в отдел продаж. Та показала неплохие результаты, но и заявила явные амбиции стать руководителем. Директора повелись и ее сделали начальником отдела. Однако на новой должности превалировать стало желание укрепить свое положение. За год были выжиты 4 наиболее амбициозных продавца. Новых же на замену не появилось – слабых брать не позволяло руководство, сильные могли потеснить начальницу. Через год отдел продаж перестал продавать, был по сути разрушен, пришлось всех уволить и создавать его заново.
Простые ситуации
Кандидат со средним баллом по ТКП не произвел впечатления и на интервью
По понятным причинам кандидат получает отказ.
Существует мнение, что продавать может каждый. Это так и есть, продажа – процесс вероятностный, и каким плохим бы не был продавец, все равно какие-то сделки у него будут. Но нам же интересно не просто иметь вероятность, а максимально использовать шанс продать в каждом конкретном случае.
И главное – плохой продавец не сможет провести продажу так, чтобы сделать клиента постоянным.
Высокий балл по ТКП, отличное интервью
Вам повезло! Попалась настоящая звезда!
На моей практике было несколько случаев многолетнего отслеживания дальнейшей судьбы таких кандидатов. Звезды не всегда раскрывались при никуда не годном деструктивном управлении продажами, но, тем не менее, подавляющее большинство из них приносили и приносят работодателю высокий стабильный доход. Многие со временем стали успешными руководителями. А один через 10 лет стал генеральным директором известного автосалона, где он начинал работать простым продавцом.
Также эти люди легко и быстро учатся, за 60-70 часов тренинга достигая уровня эксперта по продажам. А продавец уровня эксперта по продажам – это максимально использованные шансы продать и множество постоянных клиентов.
Григорий Гребенюк. 16.11.2011
